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Snyder） 美国密歇根大学健康系统儿童中心主任；在幼儿教育领域深耕20多年，曾是密歇根州伊普西兰蒂市高瞻教育研究基金会的幼儿教育专家；曾出版多部著作，并发表多篇文章，开发了多种教师课堂资源。 译者简介 胡福贞 西南大学教育学部学前教育学院副教授，北京师范大学学前教育学博士，国家二级心理咨询师，英国东北威尔士高等教育学院（现雷克瑟姆大学）和美国密歇根州立大学访问学者；国务院妇女儿童工作委员会办公室儿童工作智库专家，重庆市妇女儿童发展中心专家，重庆市家庭教育研究会秘书长。 目錄： 引言　应对冲突 　幼儿教育领域中的冲突 　应对冲突的六项核心原则 　本书概览 　如何使用本书 第1章　界定冲突 　五个冲突场景 　定义冲突 　冲突中的你 　重回五个冲突场景 第二章　从反应到回应 　克里斯和克里斯蒂娜的冲突分享 　运用四个问题进行反思 　从反应到回应 　克里斯和克里斯蒂娜的冲突回应 　轮到你了 第三章　冲突有黏性 　从冲突黏性中学习 　困境中的正念 　神经学和心理学中的黏性 　与黏性共舞 　记住：接受不完美 第四章　实践是不完美的 　每次艰难的对话其实都是三重奏 　为什么是罗宾和帕特？ 　罗宾的案例及分析 　帕特的案例及分析 　从罗宾和帕特身上获得的学习 第五章　从你自己开始 　关于做好准备的几点提示 　个人的四项准备任务 第六章　信任的建立与重建 　信任=同理心 逻辑性 真实性 　合作、行为改变以及矛盾心理 　合作行动1：做好组织工作 　合作行动2：预留充足的时间 　合作行动3：阐明共同的期望 　合作行动4：创设安全、中立的环境 　不要跳过这些步骤！ 第七章　关键谈话 　你已做好准备 　没有所谓的“准备就绪” 　关键谈话真的、真的意义重大 　把握领导机会 　谈话第1步：从实际发生的事情开始 　谈话第二步：用迂回的方式应对冲突 　谈话第三步：重申不同的观点 　谈话第四步：考虑贡献（避免指责） 　推进关键谈话 第八章　冲突中的学习永无止境 　新工具箱里的工具 　选出正确的方法 　做好临时响应 　你能做到！ 参考文献 內容試閱： 和平不仅仅是指没有冲突，而是指创造一个不论种族、肤色、信仰、宗教、性别、阶层、地位或者其他社会差异，所有人都能好好发展的环境。 ——纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela） 在《直面冲突——破除幼儿教育工作者的职场困境》一书中，克里斯·阿米罗和克里斯蒂娜·M.斯奈德为我们这些幼儿教育领域的工作者提供了指导和反思的机会，帮助我们获得在工作场所中应对冲突的能力，这种能力在家庭和社区中也同样重要。正如作者所指出的那样，作为一个人，我们会把自己的“东西”带进工作的中心、项目机构和教室中。尽管个人层面和文化层面的感知与假设创生了我们看待冲突和应对冲突的视角，但幼儿教育的关键在于人际关系，我们必须有意识地努力建立并维持与同行、同事及其他教职员工、我们所服务的儿童及其家长之间富有意义且相互尊重的关系。本书作者深入探究了“冲突及其解决”这一主题，提供了很多新知识和新技能，这对我们更好地应对发生在各种工作场合中的诸多冲突很有助益。 领导者需要应对冲突并能解决问题。在《幼儿教育中的优雅领导力》（Graceful Leadership in Early Childhood Education）一书中，我描述了自己职业生涯中实际经历的一些真实的冲突情境。例如，在我成为婴幼儿中心的主任还不满1个月的时候，我就不得不介入一起亲子冲突。当时，正好是一日活动结束、接送孩子的环节，我无意间听到更衣室里传来一个成年人的声音——这个成年人正非常大声且语气粗暴地对着某个孩子说着什么。走近后，我发现是中心里的一位家长正在给她的女儿穿外套，还打了孩子。小女孩正在哭。我相信整个中心，包括那些正在接孩子的家长们，都能听到她们的声音。 我走到这位家长面前，非常认真地轻声对她说：“很抱歉，但是我不能允许您在这里这么做。”家长看着我，用一种带有挑衅的语气回应我，说：“哦？所以，你是来告诉我应该怎样带孩子。”当时，中心的工作人员也留意着我们这边发生的一切，我意识到这是我示范应对冲突的一个时机。我需要快速评估情况，并做好回应，也就是在应对冲突的同时满足这位家长和孩子的实际需求。所以，我再次非常认真地轻声对这位家长说：“我叫安·特雷尔，是这里新来的负责人，我正在对您说的话，是一位黑人女性对另一位黑人女性所说的话。如果您继续打孩子，我将不得不举报您虐待儿童。”这位家长停住了她的动作，看着我，说：“以前从来没有人这样告诉过我。”接着，我弯下腰半蹲着，让我的视线和孩子的视线齐平。我一边帮她穿上外套，一边对她说她的妈妈今天度过了漫长的一天，可能很疲惫，真的需要她配合妈妈才能穿好外套一起回家。我陪着她们走到门口，拥抱了她们，然后对她们说“明早再见”。最后，我告诉这位家长，如果她需要或想要和我谈谈，我会随时为她服务。 有时候，当你似乎是解决问题的唯一人选时，应对冲突可能是一件令人沮丧的事情。我在担任婴幼儿中心的主任期间，我们将“问题解决七步法”作为儿童课程的一部分。我们中心招收满3岁、4岁和5岁的孩子，他们通常会因为身为学生的父母毕业而离开。与刚入中心的孩子们相比，这些孩子在学习如何运用“问题解决七步法”来解决问题的过程中形成了一条明显的学习曲线。例如，我们有位教师的孩子名叫弗朗西斯，她2岁时进入我们的中心，直到5岁上学前班前一直跟我们在一起，因此她对“问题解决七步法”已经非常熟悉。无论冲突发生在感官桌上，还是在积木区，弗朗西斯总能理解情境并运用这一方法加以处理。可是，在一个秋季学期刚开始时，她在中心的班级里与另一个孩子发生了冲突，她们发出了很大的声音。教师走近她们，提示道：“看来我们遇到了麻烦，你们俩谁能告诉我发生了什么？”紧接着，教师又问：“弗朗西斯，看来出问题了，我们该如何解决？”没想到，弗朗西斯竟跺脚大声宣布：“我不想解决问题！” 和弗朗西斯一样，面对冲突时很多人也在用这种方式应对。我们之所以想躲避和忽视现实中的冲突，是因为觉得自己没能为应对冲突情境做好充分的准备。冲突多种多样，有时有些冲突是我们能够直接介入并解决的；有些冲突则要求我们正视问题、进行反思，然后决定如何更妥善地加以解决。我很喜欢这本书的书名，对我来说，它意味着：有时候我们必须正视混乱，必须面对反思冲突中的自身角色和应对冲突时所带来的不适感。 对成年人和孩子们而言，巧妙地应对冲突的能力可以让他们在应对具有挑战性的情况时获得胜任感和信心，无论这些冲突是发生在我们与家长之间，还是发生在我们与同事、同伴或是孩子之间。这本书照亮了每个人的冲突解决之路和冲突解决能力的发展之路，将伴随我们在整个职业生涯中为幼儿教育专业工作者提供帮助。 谨致最美好的祝福。 安·麦克莱恩·特雷尔（Ann McClain Terrell） 第七章　关键谈话 面对接下来的工作，你是否做好了付诸行动的准备？ 对此，我们有三点期待： 你已认真学完有助于所有人理解冲突黏性的本质的相关研究和观点；你已完成本书第五章中的大部分练习，能认识到自身带入冲突的意义、价值观、情感以及各种关系，并愿意为之负责；你已结合自己当下面临的具体冲突完成了本书第六章中有关初步合作的任务，做好准备与对方开始对话。上述合作任务有助于你们建立合作的基本规则，重新取得信任，让接下来的工作变得更容易。 如果出于某些原因，你还没有时间进行前期工作，我们真诚地敦促你现在就着手去做。当然，你已翻开了本章，可能会不由自主地顺着读下去。但是，如果你在对一切尚不知情的情况下贸然与对方展开对话，几乎可以肯定，事情一定会变得更糟。 如果你已经花时间完成了那些始终具有挑战性、常常令人困惑、很少有乐趣的准备工作，那么好消息是：做好准备之后再开始对话，一切都会变得更轻松。主要原因有以下四点。 你已做好准备 放松点。这段时间以来——也许是你整个人生中的第一次——你尽力为一场即将到来的尴尬的、情绪化的、困难的讨论做足各种准备。那就让它慢慢发挥作用吧。 本书内容涉及成年人学习的三个基本部分：相关研究、阐述解释和案例分析。阅读至此，我们非常肯定你做了正确的事情。你读了与冲突有关的研究、阐释和案例，掌握了与冲突有关的知识（包括人类冲突的一般性知识和个人冲突的具体知识）。在此前每一章的学习中，你通过这些知识学习应对冲突的技能。你的这些技能将在本章学习中获得进一步发展。 每位幼儿教育工作者都很清楚，仅有知识和技能是不够的。我们敢打赌，你肯定和我们一样，曾和一群教师一起通过数小时或数天的专业培训学到了一些新的教学策略或技巧。可是，在培训后的几个月里，这些技能并没有出现在课堂教学的实践中，你和同事们似乎忘掉了它们。其中，一定缺失了什么重要的东西。事实上，缺失的部分正是促使行为真正得以改变的第三个基本要素。 缺失的这个东西到底是什么？心态。心态是指我们所持有的态度和观念的集合。这些态度和观念使得我们看重某些东西、轻视其他东西；是我们那些根深蒂固的信念的基础，也是维持这些信念的证实偏差的驱动引擎。 我们在书中的每个部分都为你提供了详细的讨论和案例，以此鼓励你在冲突中转变自己的心态。你已经读完与冲突有关的各种态度，并对其进行了反思。现在，你进一步清楚了构成有效心态的关键态度。那么，理想情况下，书中的各种观点足以引导你形成一种寻求与他人进行合作的心态。 我们由衷地希望，你的冲突理解水平和应对技能已获得明显提高，因为本章的学习有赖于此。我们倾向于乐观地认为你已充分具备转变心态，对冲突的态度、信念和价值观与本章的学习步骤相匹配，而且能因此逐渐变得更加包容、谦逊和更有人情味。 如果这一切都是真的，那么你已经做好了充分的准备！ 没有所谓的“准备就绪” 我们乐观地认为，你已经做出了最大的心理转变：你知道准备的一部分就是接受自己还没有完全准备好。这才是更重要的事情。事实上，你永远不会完全准备好。完全准备好，是不存在的事情。 毕竟，如果你完全准备好应对冲突，这很可能意味着你已经准备好向对方提出你的解决方案，解决需要解决的问题，并期待他们表达深深的感激之情。你是否还记得本书第二章中克里斯精心策划的家长会？那是一场彻头彻尾的灾难，他根本没有真正准备好。相反，他制造了一种虚假的准备状态，一种旨在让自己放心的准备，而不是有效参与。 要真正做到为冲突中的艰难对话做好准备，你就得认识到：对于将会发生的事情，你无从知晓，也难以预测、无法控制。克里斯忘记了适用所有冲突解决的一个核心原则：只有在真正合作的情况下，艰难的对话才有可能发挥作用。没有人能预测出将要发生的绝大多数事情。 然而，你可以预测一件事情：为确保会谈取得成功，你需要学习。你尚不知道自己不知道什么，但是当你有效地参与冲突时，你肯定能学有所得。 所以，一旦你觉得自己还没有完全准备好，那么事实就是你可能已经做好准备了，即使你仍有些紧张。请接受自己的无知和失控，即使它们有时可能会让你感到恐慌。因为你是一个人，你在一开始就希望知晓自己将要陷入何种境地，这表明你的心态已经有所转变，你变得能够接纳准备不足以及随之而来的些许紧张感，这时候你就可以开始行动了。 关键谈话真的、真的意义重大 即将到来的关键谈话并非时间表上的某一时刻，它的意义远大于此。毫无疑问，进行这场艰难的对话是一件非常重要的事情。虽然本章就如何在会谈过程中采取必要的步骤和策略提出了非常具体的建议，但是先让我们一起来面对现实吧。几乎可以肯定，这次交谈之后，你将还需要与对方进行更多的谈话，除非你们都是沉默疗法的杰出实践者。否则，你们现在可能已经零零星星地进行过多次谈话了。把所有这些都加在一起呢？是的，它就成了真正重要的谈话。 心态真的非常重要，其原因与关键谈话意义重大的原因类似，这两者都与你做了什么不大相关。相反，它们关乎你如何做。心态转变改变了你看待人、事和环境的方式。心态改变着你的认知和价值观。关键谈话的机制也是如此，通过理解力、有效的技能以及适宜的态度，你将与对方以及其他人开展重要的交谈，因为你就是这样的人。 事实上，你可能会决意认为，真正的关键谈话还有另一个名字：生活。 是的，任何转变都不可能在一夜之间得以完成，更不可能仅仅因为读了某本书而得以实现！你只有通过与对方进行切实、具体的关键谈话，才有可能改变你的冲突应对方式。你必须当真，练习时要好像这就是你接下来与对方要开展的实际谈话。有些谈话可能比其他谈话更为有效，每一次谈话都会给你提供更多的学习机会。你不必追求完美。事实上，你也不可能做到完美。 因此，请你认真参与每一次谈话，好像它们就是“那一场”真正重要的关键谈话的一部分。每次谈话都重要，但每次谈话并非全部。谈话只是穿越冲突之旅中的一步，穿越冲突之旅非常迷人，我们可以不断学习。一旦我们知道每一次的挫折不过是穿越冲突之旅中向前迈出的一步之后，我们就会更平静、更轻松地面对接下来的一切。 希望你已开始拥有同样的感觉，它足以表明，当下的你正处于冲突解决的领导位置。 把握领导机会 试着在艰难对话中承担领导角色，这是让事情变得更容易的第四个原因。我们敦促你发挥领导作用，并不是因为这可以带来道义上的优越感（不是的，请相信我们），或是一种有效的策略（是的，请相信我们）。恰恰相反，在冲突中，领导立场几乎能保证包括你在内的每个人都得以更轻松地处理整个事件。 克里斯和克里斯蒂娜曾不止一次经历过艰难的对话。在这些对话中，无论是否愿意，我们各自都必须承担起领导角色。即使冲突没能得到彻底解决，这些对话也进行得出人意料的顺利。我们会尽可能地做好准备；很清楚自己的理解力、应对技能以及心态是适宜的；都把这次对话当作真正重要的会谈部分，而非只是一次随意的聊天。 最重要的是，我们在讨论中通常采取领导者的立场，并以此制定出相关的合作条款、建立同理心的基调。即使面临自己与教职员工发生的冲突，我们也会这么做。 以下是克里斯的故事。 多年来，幼儿园遇到了一个又一个问题，经历着一次又一次转变。就在过去的几周里，我们园里发生了一系列事件，结果，多位家长与家庭事务部门的工作人员发生了冲突，他们还扬言要带孩子离开我们园。我一直在通过各种方式努力解决各种问题，但是实际的混乱还是远比我所预想的来得要快。 一天下午，我看到一位家长来园接孩子，她算得上是当下最沮丧的家长了。我和她女儿的关系很好，我知道她和她的婆婆都被深深地卷进了班级的冲突困境中。当我在办公桌前再次抬起头时，我看到她把孩子的奶奶也带来园里，这足以表明，现在事态已发展到令人担忧的程度。孩子的妈妈和奶奶看上去很生气。 看见她们的那一瞬间，我其实想关上玻璃门，躲在计算机后面不露面。这一天相当漫长，现在我已经筋疲力尽，但我马上意识到：“我可能确实还没有做好准备，但是我清楚自己该干什么。”于是，我走出办公室与她们面对面地谈谈。 我开门见山地说，我已经知道她们非常担忧，并询问她们具体担忧的是什么。当时，她们正坐着，于是我跪下来与她们保持眼神交流，倾听她们诉说。当她们表达愤怒和沮丧时，我点点头，重复了她们的话，并不时地用“这很有道理”和“我也看到了同样的事情”等话语进行回应。 听完她们的表述并证实了她们的担忧之后，我告诉了她们更多实情。我说，我已意识到这些问题的严重性并且正在努力着手解决。我承认按照机构现有的程序行事，事情的进展通常会比我们所希望的要慢。我告诉她们，虽然有些实情不便说，我必须保密，但我承诺会让大家尽可能充分地了解实际发生的各种状况，而且我办公室的门始终会向她们敞开。 最后，我向她们致谢，感谢她们与我分享自己的愤怒与沮丧。我说：“我知道，你们生命中最重要的那个人就在我们这里，但是你们与我们的教职员工发生了冲突，这是一件非常难办的事情啊。”同时，我也说：“真的非常感激你们能做到这些。” 孩子的妈妈向我致谢，而奶奶……没有表示出感激之情。我没能解决问题，事实上，我根本没有采取任何行政措施。我只是带头对家长的感受予以肯定，并向她们保证我们之间的关系是真实的、备受重视的，值得好好维系下去。 第二天，当我再次见到孩子的妈妈时，她面带笑容，没有生气，我们聊了一小会儿。这一小会儿就是重要的谈话时刻，是整个重要对话的一部分。

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