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| 編輯推薦： |
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本书为《产业链阴谋》系列的第Ⅱ册，收录了五个案例，所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节，但营销环节显然更为重要。从另一个角度来看，本书中的企业所面对的终端客户主要是大众消费者。事实上，我想强调的一点是，本册案例中所涉及的行业不仅需要具备《产业链阴谋Ⅰ》中的“6+1”高效整合，还必须注重我以前出版的《本质》书系所强调的行业本质。
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| 關於作者： |
郎咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。
中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《自喊平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。
音像作品有《郎咸平说——秘密：公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻辑：你所知道的是正确的吗？》、《郎咸平说——人间万象：一切都是经济学》等等。
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| 目錄：
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前言 为产业链悲剧画上休止符
第一章 识破产业链阴谋
第一节 悲情
一、中国是制造业大国吗
二、产业链整合中的“非常6+1”
三、从产业链分工看大学生就业难
四、产业链定位悲剧
第二节 阴谋
一、产业链阴谋与二元经济的成形
二、二元经济和金融战引发的通货膨胀
三、产业链阴谋与两只秃鹫的金融战争
四、法治化游戏规则的缺乏助长了金融战争
五、产业链阴谋与中国企业的危机
第三节 曙光
一、中国企业的战略出路——产业链高效整合
二、政府产业政策的思维转换
第四节 结语
第二章 食品工业的行业本质
第一节 中国食品行业的本质
一、正确的食品分类法
二、传统食品和现代食品的特点
三、从光学原理看行业本质
四、成为食品行业的强者
第二节 谷类食品
一、金象米
二、康师傅
三、方便面背后的黑箱作业
第三节 肉类食品
一、肉类食品行业的背景
二、双汇集团简介
三、肉类食品行业的本质
四、高温肉制品
五、低温肉制品
第四节 休闲食品
一、糖果行业的本质
二、案例分析
第五节 食品行业的本质
第三章 谈饮料行业的本质
第一节 饮料行业背景资料
第二节 饮料行业本质模型
第三节 细分饮料行业研究
一、碳酸饮料市场概况
二、果汁市场概况
三、天然水市场概况
四、功能茶饮料：王老吉
五、乳类产品市场概述
第四节 饮料行业总结
附录3—1饮料产品的价值划分方法
一、基本公式
二、性价比计算方法
三、虚拟价值与实际价值的划分方法
附录3-2 奶类饮品分类标准
第四章 论日化行业的本质
第一节 日化行业背景
第二节 宝洁中国简介
第三节 日化行业本质介绍
第四节 日化行业四大类产品详解
一、洗衣粉
二、牙膏
三、洗发水
四、化妆品
第五节 日化行业总结
第五章 保健品行业本质
第一节 保健品的行业背景
第二节 保健品的性价比
第三节 保健品行业分析
一、保健品的生命周期
二、保健品的生命周期与其功能
三、从内核到概念
第四节 保健品为何需要里、外、联系
第五节 保健品的分类
第六节 三大类保健品行业本质分析
一、第一类保健品药品替代程度高行业本质分析
二、第二类保健品行业本质分析
三、第三类保健品行业本质分析
第七节 保健品行业总结
第六章 渔业新思维——海产品行业本质分析
第一节 简介
一、海产食物的供应特点
二、海产食物供应链简介
第二节 行业本质
一、上游业务
二、中游业务
三、下游业务
第三节 案例分析总结
第四节 行业本质结论
附录6-1 捕鱼方法
一、近岸渔业
二、近海渔业
三、远洋渔业
附录6-2 鱼死亡后的鲜度变化
一、僵硬阶段
二、自溶阶段
三、腐败阶段
附录6-3 鱼的保鲜方法
一、策略
二、方法
三、各种方法的保鲜期
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| 內容試閱：
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再谈一下终端零售。飒拉有意地减少需求量最大的中号衣服。故意弄成供不应求。因为它们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
此外，飒拉的产品设计的思路也是一绝。它们首先放弃了自主创新，而代之以“市场快速反应”的思路。我对这点特别推崇，因为要放弃大家都认同的自主创新，那就是一个最大的创新。那么，它们怎么做市场的快速反应者呢?我举个例子，为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服?肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服，如果她们知道的话，她们就会去买了，衣橱里就不会缺少一件衣服了。如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗?显然不行。
因此，什么才是最好的策略呢?那就是做市场的快速反应者，怎么做呢?
首先想一想，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服。假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，它们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动。它们设计的衣服几天可以推向市场呢?12天。这么短的时间当然可以抓住市场脉动。这12天的速度就是产业链高效整合的结果，如果我们的速、度是180天，那就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点，飒拉通过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时通过高效整合作市场的快速反应者，因此它们的衣服总是最新潮最受消费者喜爱。虽然品质不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢?因此，品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维对我们的企业启发很大，因为这才是我们企业的未来战略出路。P21
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